Marc Wagner gibt Tipps für den Weg in die neue digitalisierte Arbeitswelt

Im Interview mit der topsoft Redaktion erläutert Innovationsexperte Marc Wagner die Hintergründe und Zusammenhänge von «New Work». Dabei gibt er Einblicke in konkrete Projekte und Tipps für den Weg in die neue Arbeitswelt. Marc Wagner ist Managing Partner und Innovationsexperte beim Beratungsunternehmen Detecon International GmbH sowie Mitautor des Buchs «New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt».

 

 

topsoft Fachmagazin: In Ihrem Buch «New Work  –  Auf dem  Weg zur neuen Arbeitswelt» gehen Sie von tiefgreifenden Veränderungen in der Personalstrategie und Organisationsentwicklung aus. Worauf begründen Sie  Ihre These?

Marc Wagner: Die digitale Transformation ist aktuell in aller Munde. Bestehende Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen werden über Nacht von ganz neuen Playern in Frage gestellt oder vom Markt verdrängt. In der Vergangenheit galt vielfach «big is beautiful». Durch Grösse liessen sich Markteintrittsbarrieren aufbauen und Skaleneffekte erzeugen. Diese Paradigmen gelten plötzlich nicht mehr. Im digitalen Zeitalter zählen Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Gleichzei- tig nimmt durch die zunehmende Automatisierung von Aktivitäten die Bedeutung des Faktors Mensch zu – digitale Talente werden zum Schlüsselfaktor für nahezu alle Branchen und Unternehmen. In diesem Kontext muss sich der Personalbereich neu erfinden, den Fokus auf die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für diese Talente legen und entsprechend flexible, agile und individuelle Strukturen anbieten. Gelingt dies, so wird der «Chief Human Resources Officer» letztlich die wichtigste Person im Vorstand.

Welche Anforderungen stellt «New Work» an das Management und an  die Mitarbeitenden eines Unternehmens?

Die Einführung von New-Work-Instrumenten stellt für Mitarbeitende wie Führungskräfte häufig eine grosse Veränderung dar. Dies gilt insbesondere dann, wenn man von starren Strukturen, Präsenzkultur und einer hierarchischen Beziehung aus startet – was gerade in Konzernen noch häufig vorkommt. Aus unserer Erfahrung fällt es vielen Führungskräften schwer, den Wechsel von einer Kontroll- hin zu einer Ergebniskultur zu vollziehen und Mitarbeitenden die Möglichkeit zu bieten, Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsweise frei zu wählen. Gleichzeitig entstehen viele Widerstände und Ängste, wenn es um das Aufgeben des eigenen Arbeitsplatzes geht, d.h. der räumliche Wechsel zu Desk-Sharing und Activity-Based Working. Diese Ängste gilt  es ernst zu nehmen und durch geeignete Massnahmen zu begleiten.

Was  motiviert Unternehmen, sich mit New Work  auseinanderzusetzen?

New Work erfährt derzeit einen grossen Hype. Die Motivation ist dabei unterschiedlich. Wir erleben eine ganze Reihe an Unternehmen, die mit New Work erst einmal Effizienzthemen verbinden, vor allem eine effizientere Flächennutzung. Mittlerweile haben viele Unternehmen aber erkannt, dass die Einführung von New-Work-Instrumenten auch einen kulturellen Effekt hat – hin zu demokratischeren, agileren Strukturen. Mitunter sind es auch Erwartungen, die Talente an Unternehmen klar formulieren und die häufig ein grösseres Gewicht haben als z.B. Gehalt oder Firmenwagen. Wirklich erfolgreiche Umsetzungen – so unsere Erfahrung – finden dann statt, wenn die Motivation gleichzeitig in einer Veränderung der Kultur und Steigerung der Produktivität liegt. Denn die Effekte schliessen sich definitiv nicht aus – allerdings treten gerade die positiven ökonomischen Effekte erst mit einem deutlichen Zeitverzug ein. Hier ist ein langer Atem nötig und eine innere Überzeugung, dass New Work der richtige Weg ist.

Lassen sich Nutzen und Potenzial bzw. ein Rückstand messen?

Diese Frage schliesst unmittelbar an meine vorherige Aussage an. Dass Kulturveränderungen einen langen Zeitraum – man spricht hier häufig von 5–10 Jahren – erfordern, ist ja mittlerweile weitreichend akzeptiert. Demgegenüber steht die Forderung nach kurzfristig messbaren Erfolgen, eine – wie schon vorher erwähnt – Mammut- und Motivationsaufgabe. Gerade vor dem Hintergrund, dass wir häufig in unseren New-Work-Projekten mit der Frage konfrontiert wurden: «Was bringt denn das Ganze?», haben wir versucht, die Wirksamkeit der Instrumente in Zusammenhang mit Erfolgskennzahlen wie Umsatz, Mitarbeitermotivation oder Personalfluktuation zu setzen. Das Ergebnis: Es finden sich stark positive – bzw. bei der Fluktuation negative – Zusammenhänge mit der Einführung von New-Work-Instrumenten. Einen direkt finanziellen Effekt erzielt man durch die Einführung von Desk- Sharing und die daraus resultierenden Flächeneinsparungen – allerdings wird definitiv zu kurz gesprungen, wenn man nur darauf schaut. Ob ein Unternehmen «rückständig in Bezug auf New Work» ist, lässt sich dabei – zumindest näherungsweise – gegen den Einführungsgrad der in unserem Buch dargestellten New-Work-Instrumente messen – wobei hier letztlich die individuelle Unternehmenssituation zählt.

Welche Erfahrungen haben Sie konkret in Ihren New-Work-Projekten gemacht?

Wir  haben  in  unserem  Buch  diesem  Thema  ein  ganzes  Kapitel gewidmet;  eine  vollständige  Darstellung  würde  den  Rahmen  dieses Gesprächs sprengen. Lassen Sie mich aber zwei aus meiner Sicht ganz wesentliche Erfolgsfaktoren hervorheben – das harmonische Zusammenspiel der Dimensionen People, Places und Tools sowie eine konsequente Unterstützung durch das Topmanagement. Häufig wird aus unseren Beobachtungen bei der Einführung von New Work bei Konzepten zu kurz gesprungen und nur eine der oben aufgeführten Dimensionen betrachtet. Fragen beschränken sich dann z.B. auf die jeweils isolierte Einführung von Open Space bzw. Raummodulen (also nur Places), der Einführung von Social Collaboration Plattformen (also nur Tools) oder einem neuen Performance-Management bzw. Führungsstrukturen (also nur People). Erst das Zusammenspiel aller Dimensionen unter Beteiligung aller relevanten Stakeholder wie Geschäftsleitung, HR, Immobilien, IT und Sozialpartner führt zu einer nachhaltig erfolgreichen Implementierung von New Work und den entsprechenden langfristigen Effekten

Mit welchen Widerständen ist bei der Umsetzung von New-Work-Konzepten zu rechnen? Wo liegen Stolpersteine?

Bei den Widerständen war ich zu Beginn selbst überrascht. In meiner vorangegangenen Tätigkeit war ich vielfach in Restrukturierungen und Effizienzprojekte involviert. Die Widerstände, die dort aus einem möglichen Arbeitsplatz- und Statusverlust resultieren, sind von der Stärke und Hartnäckigkeit durchaus mit denen vergleichbar, mit denen wir in New-Work-Initiativen konfrontiert werden. Dies reicht vom Wegfall von Einzelbüros oder individuellen Arbeitsplätzen – und damit von wichtigen Identifikationspunkten – bis zum vielfach zitierten Wechsel von einer Präsenz- zu einer Vertrauenskultur. Insbesondere für Führungskräfte der mittleren Ebene bedeutet eine zunehmende Flexibilisierung und Demokratisierung von Strukturen eine starke Veränderung der Rolle sowie der Beziehung zu den Mitarbeitenden. Ganz wesentlich ist hierbei, alle Betroffenen – und dies bedeutet Mitarbeiter, Führungskräfte und Sozialpartner – in den Prozess aktiv mit einzubeziehen. Dies allerdings nicht im Sinne eines «Wünsch dir was», sondern durch Aufzeigen der positiven Effekte und der Möglichkeit, sich in einem sinnvollen Rahmen an der Ausgestaltung von New Work zu beteiligen. Die grundsätzliche Entscheidung, New Work einzuführen, sollte dabei klar von der Geschäftsleitung ausgehen und dort auch vorgelebt werden. Ohne  einen gewissen «Umsetzungsdruck» zu Beginn wird man kaum einen Grossteil der Mannschaft gewinnen, sich in die neue Richtung zu bewegen. Und Vorleben bedeutet in diesem Fall dann halt auch, dass Statussymbole wie Einzelbüro, Parkplatz und Luxusausstattung dem «Activity Based Working»-Konzept zum Opfer fallen. Nicht immer ein einfacher Weg dafür aber ein lohnenswerter, wie ich es selbst erfahren (Video) durfte.

 

Dazu passt der Beitrag von Marc Wagner in der Computerwoche.

Buchtipp:

New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt

Auf Basis zahlreicher Praxisbeispiele und Studienergebnisse werden Instrumente behandelt, die eine innovative und agile Arbeitsorganisation ermöglichen. Das Buch richtet sich an Manager, Führungskräfte, HR-Verantwortliche und alle, die die Arbeitswelt der Zukunft in ihrem Unternehmen aktiv und nachhaltig gestalten wollen. Die Autoren zeigen Wege auf, um eine moderne Arbeitsorganisation erfolgreich zu etablie- ren. Unter anderem behandelt das Buch die Fragen:

 

  • Wie sieht die optimale Führungs- und Innovations- landschaft aus?
  • Wie erhöhe ich das Commitment meiner Mitarbeitenden?
  • Welche Arbeitsumgebung fördert eine New-Work-Kultur?


New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt

Benedikt Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer, Dominik Baumann. 2017. Verlag Springer Gabler, Wiesbaden

ISBN 978-3-658-16265-8 (auch als eBook erhältlich) www.springer.com/de/book/9783658162658

 

Christian Bühlmann

Christian Bühlmann ist Chefredaktor des topsoft Fachmagazin für Business Software.