Geraten IT-Projekte ins Stocken oder in Schieflage, trifft dies Unternehmen hart. Steigende Projektkosten, ausbleibende Prozessunterstützung und die lange Bindung wichtiger Mitarbeiter oder bzw. deren Verlust im Laufe des Projekts gefährden den Erfolg. Derart schwierige Projektsituationen können meist nur durch objektiv neutrale Helfer, die gegenüber allen Beteiligten vom bisherigen Projektverlauf unbelastet sind, wieder auf die richtige Bahn gebracht werden. Verschiedene praxiserprobte Vorgehensweisen werden im folgenden Beitrag skizziert.

Laut einer Studie der Universität Oxford aus dem Jahr 2011, bei der zwei Jahre lang ca. 1500 IT-Projekte von öffentlichen und privaten Unternehmen ausgewertet wurden, sprengte jedes sechste IT-Projekt das Budget um 200% und den Zeitplan um 70%. Im Vergleich mit ambitionierten Bauprojekten gerieten IT-Projekte dreimal häufiger aus der Kontrolle. Die Standish Group kam 2014 in ihrem «Chaos Report» zu dem Ergebnis, dass 31% der Projekte abgebrochen wurden, 53% der Projekte nicht im Rahmen und nur 16% der Projekte im Rahmen der jeweiligen Projektplanung abgeschlossen wurden.

Diese Marktanalysen bestätigen unabhängig voneinander, dass das Thema Projektsanierung viele Unternehmen betriff. Um solche Projekte besser beurteilen zu können, ist es zuerst erforderlich, einzuschätzen, ob eine Rettung überhaupt sinnvoll ist und das betreffende Projekt den Aufwand einer Rettung rechtfertigt. Es ist zielführend, wenn ein Projektmanager die Sanierung übernimmt, der bislang nicht an dem Projekt direkt oder indirekt mitgewirkt hat. Bei mittelständischen Organisationen bedeutet das in den meisten Fällen die Einschaltung einer externen neutralen Unterstützung.

Checkliste: Ist unser Projekt gefährdet?

Zuerst muss jedoch die Erkenntnis im Unternehmen vorliegen, dass sich das betreffende Projekt in Schieflage befindet und weiterhin muss auch das Management bereit sein, die Kosten für einen Sanierer, der die Analyse und ggf. die Rettung des Projektes übernimmt, zu tragen.

Checkliste_IT-Projektsanierung

Die Analyse: Ist es sinnvoll das Projekt noch zu retten?

Die Analyse, bzw. das Audit erfasst zunächst die aktuelle Projektsituation und ermittelt die Ursachen für die Schieflage des Projektes. Sie besteht aus einer Beurteilung der Projektdokumentation, Interviews mit den Projektbeteiligten und einer Empfehlung. Das Ergebnis enthält eine objektive Einschätzung des Projektstandes, der Fehlleistungen sowie möglicherweise veränderter Anforderungen. Dies beinhaltet sowohl technische als auch organisatorische, kaufmännische und juristische Aspekte. Das Projekt kann so auf der Basis von Fakten und nicht nur einer emotionalen Selbsteinschätzung einer der Kategorien zugeordnet werden:
a) «Projekt fortführen»
b) «Projekt stoppen»
c) «Projekt retten»

Bei einer «Kategorie a)» Zuordnung sind aufgrund der Analyseergebnisse lediglich kleine Projektkorrekturen und Ergänzungen notwendig. Sollte das Projekt der «Kategorie b)» zuzuordnen sein, steht fest, dass dieses Projekt für das Unternehmen von Anfang an ungeeignet gewesen ist. An dieser Stelle sollte dann ggf. eine technisch gutachterliche und juristische Prüfung anschliessen, in der weitere Schritte zur Geltendmachung von Rechtsansprüchen erfolgen. Bei der Zuordnung zur «Kategorie c)» ist eine Rettung sinnvoll, wenn technische oder organisatorische Änderungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zu einem für das Unternehmen passenden Ergebnis führen.

Der Auditbericht beinhaltet noch keine konkreten Massnahmen zur Projektrettung, sondern eine Empfehlung, ob eine Rettung sinnvoll ist. Das Ergebnis des Audits ermöglicht ebenfalls eine grobe Abschätzung der Risiken und des Zeitaufwands der resultierenden Folgeaktivitäten.

Die Empfehlung: Das braucht das notleidende IT-Projekt

Der Sanierer erarbeitet in dieser Phase eine verbindliche Übersicht der Projektinhalte einer mit dem Management abgestimmten Projektorganisation, einen realistischen groben Projektplan mit Zeiten und Meilensteinen, sowie einen Katalog der korrektiven Projektmassnahmen.

Es ist unerlässlich, entsprechende Spezialisten aus den Fachabteilungen des Auftraggebers und aus dem bisherigen Projektteam heranzuziehen. Sobald ein grober Lösungsvorschlag vom Sanierer erarbeitet wurde, der die Ursachen und Störungen, die das IT-Projekt bisher gefährdet haben, berücksichtigt, wird dieser Vorschlag mit allen Beteiligten (Anwender, Auftraggeber, Lieferant) diskutiert und ein gemeinsames Vorgehen verabschiedet, welches von allen Beteiligten die volle Unterstützung erhält.

In diesem Zusammenhang sollte auch die Projektmethodik festgelegt werden: Klassisches Stufenmodell, agiles Vorgehen oder hybrides Vorgehensmodell als Mischung aus beiden Modellen. Gute Erfahrungen konnten durch die Anwendung von hybriden Vorgehensmodellen erreicht werden, wenn die Flexibilität der agilen Methodik pragmatisch mit klassischem Stufenmodell kombiniert wurden, ohne die Organisation kulturell zu überfordern.

Sobald diese Einigung vorliegt, kann mit der Erarbeitung der Detailpläne (Zeitplan, Aufwandsschätzung, Kontrollprozesse für die Projektüberwachung) für das Neuaufsetzen, bzw. die Neuausrichtung des Projektes begonnen werden. Der so erarbeitete Sanierungsplan beinhaltet konkrete Handlungsempfehlungen, sowie die Beschreibung von technischen, organisatorischen oder kaufmännischen Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Projekt erfolgreich abzuschliessen.

Die Umsetzung: Wieder auf Erfolgskurs

Die Umsetzung startet mit einem Kick-off Meeting zur Abstimmung im Projektteam über die folgenden Umsetzungsschritte. Die Aktivitäten der Teilprojekte/-themen werden kommuniziert und die daraus resultierenden Wochenplanungen abgestimmt. Es hat sich als zweckmässig erwiesen, nie mehr als drei parallele Teilprojekte/Arbeitspakete zu starten. Die «Kontroll»-Punkte mit dem Grad der Erledigung, sowie die tatsächlichen zeitlichen Aufwände sollten anfänglich im Wochenrhythmus angesetzt werden. So ist eine frühzeitige Überprüfung und ggf. Korrektur der Projektplanung durch aktuelle Praxiserfahrungen möglich.

Der Planungshorizont für die Zuweisung von Aufgaben an das Projektteam sollte immer für die nächsten drei Wochen erfolgen. Am Ende jeder Woche erfolgt dann die Rückbetrachtung der Woche und die Priorisierung der nächsten drei Wochen im Team. Ziel ist, durch diese Vorgehensweise Vertrauen in die Projektplanung sowie Projektumsetzung zu erreichen und geplante Aktivitäten vollständig erfolgreich abzuschliessen, um das Projekt innerhalb der neu definierten Rahmenbedingungen erfolgreich zum Abschluss zu bringen.

Fazit: Bei konsequenter Aufarbeitung sind Projekte rettbar

Die Berücksichtigung folgender Punkte gilt als Voraussetzung für eine Projektrettung:

  • Seien Sie ehrlich bei der Einschätzung der Projektsituation
  • Suchen Sie sich wirklich unabhängige Helfer
  • Planen Sie Zeiten und Kosten realistisch
  • Handeln Sie konsequent bei der Umsetzung der Rettung

 

Bert StuhrAutor:

Dipl.-Ing. Bert Stuhr
Vorstand und Gutachter bei der auf unabhängige IT-Fachberatungen im D-A-CH Gebiet spezialisierten INFOSOFT AG. Mit über 25 Jahren Erfahrung im
Bereich Krisenmanagement und Projektsanierung, Mitglied mehrerer Schlichtungsstellen sowie Sachverständiger für Gerichte.
www.infosoft.de